Poze inedite din timpul Revolutiei 1989

13. Unde este Centrul Universului?

13. Unde este Centrul Universului?

Sunteti intr-o afacere care presupune intelegerea naturii umane. La un moment dat simteam ca pierdeam vanzari si recomandari pentru ca eram prea obiectiv in legatura cu oamenii. Mi-am dat seama ca incercam sa vand persoanei care era in fata mea, in loc sa vand persoanei care credea aceasta ca este.

In 2002, treceam prin orasul Split din Croatia. Coasta Adriaticii este minunata, insa neasteptat, are niste blocuri turn de 25 de etaje construite pe acei munti nu prea inalti. M-am asezat la o terasa, si in loc sa privesc incantatoarea mare Croata nu puteam sa-mi dezlipesc ochii de la turnurile acelea. Ma gandeam ca in spatele fiecarei ferestre, oamenii care locuiau acolo, simteau ca sunt cei mai important} din lume. Atunci m-am luminat: daca vroiam sa am vanzari si recomandari multe de la ei, trebuia sa fiu a doua persoana din lume, care credea ca ei sunt cei mai important! din lume.

Am inceput cu fereastra cea mai de sus a unuia din turnurile de apartamente si mi-am spus: "Acolo este Centrul Universului." Apoi, m-am uitat la fereastra urmatoare, si mi-am spus: "Acolo este Centrul Universului." Dupa 43 de ferestre puteam sa spun relaxat despre fereastra 44: "Acolo este Centrul Universului."

Exercitiu: Din punctul de vedere al clientului, care este Centrul Universului?

12. S=X+Y+Z?

12. S=X+Y+Z?

Intotdeauna am avut o problems cu faptul ca vorbesc prea mult si nu ascult suficient. Acest fapt trebuie sa ma fi costat multe recomandari pe care le-as fi putut obtine. Timpul m-a invatat ca oamenii sunt mult mai interesati sa-si spuna povestea lor decat sa o asculte pe a dumneavoastra. Oamenii uita intotdeauna ce spuneti, dar nu uita niciodata cum i-ati facut sa se simta. Ascultatul va aduce mai multe recomandari decat vorbitul.

laia cdteva citatepe care mi le reamintesc mereu:

S=X+Y+Z, unde S este Succesul, X este Munca Sustinuta, Y este Joaca si Z

inseamna a-ti tine gura inchisa. - Einstein

Asculta, invata si castiga. - Anonim

Natura ne-a dat o limba si doua urechi, ca sa putem asculta de doua ori mai mult

decat vorbim. - Epicetus

Auzul este unul din cele cinci simturi, dar ascultatul este o arta. - Frank Tyler

Sa asculti pare usor. Dar nu este. Fiecare cap este o lume. -Anonim

Exercitiu: Se intampla ca prea mult vorbit siprea putin ascultat, sa va "coste" recomandari?

11. De ce oamenii inca il mai plac pe Colombo?

11. De ce oamenii inca il mai plac pe Colombo?

In 1972, incepuse un serial la Televiziunea Olandeza: Colombo. Ca oriunde altundeva in lume, toata lumea in Olanda, urmarea acest serial. Filmul este popular chiar si in zilele noastre. De ce?

Puteti observa ca detectivul Colombo se concentreaza pe rezolvarea problemelor. Nu il intereseaza persoana lui deloc. Nu este puternic, dar este persistent si efectiv. Peter Falk spunea: "A fi urmarit de Colombo, este ca si cum ai fi rontait de moarte de o rata." Ceea ce le place oamenilor la Colombo este faptul ca dintr-o singura privire are cazul deja rezolvat. stie unde vrea sa ajunga, si adresand intrebare dupa intrebare, in cele din urma, ajunge acolo. Este intotdeauna cu cativa pasi inaintea intmplarilor. Nu credeti ca daca ar fi lucrat in domeniul asigurarilor de viata si daca s-ar fi imbracat putin mai bine, ar fi obtinut o multime de recomandari?

Exercitiu: De ce il plac oamenii pe Colombo?

10. Costa Rica

10. Costa Rica

Los Angeles, la inceputul anilor optzeci, a inceput sa inregistreze o crestere a numarului populatiei hispanice. Veneau oameni din Mexic, San Salvador, Costa Rica. Eu nu aveam nici un client hispanic si nu eram multumit de acest fapt. M-am gandit atunci ca daca as vorbi mai bine limba spaniola, aceasta situatie s-ar putea schimba. Apoi, am vazut un anunt in "Los Angeles Times" pentru un curs intensiv de Limba Spaniola in San Jose, Costa Rica la un pret imbatabil. Am hotarat sa urmez cursul.

Dupa ce am aterizat pe aeroportul din San Jose, am luat un taxi spre centru. Enrique, soferul taxiului se plangea de fata lui, Margarita: "Se intalneste cu doi barbati in acelasi timp. Hector, un tip tanar, aratos, bogat si Alfredo, mai in varsta, nu prea aratos, cu o slujba mediocra.

Dupa curs, in drum spre aeroport, ghiciti cu cine m-am intalnit la aeroport? Cu Enrique, soferul de taxi! " Ce mai face Margarita?" - am intrebat. " L-a ales pe Alfredo, tipul mai in varsta." - a raspuns Enrique. "Hector, tipul eel tanar, se poarta de parca el ar fi eel mai "tare" tip din lume. Tipul mai in varsta, Alfredo, o trateaza de parca ea ar fi cea mai importanta persoana din Lume.

Exercitiu: In timpul unei intalniri cu clientul, cine este cea mai importanta persoana din lume?

9. Va indepartati clientii precum Karaitiana Taiuru?

9. Va indepartati clientii precum Karaitiana Taiuru?

In 1994 lucram cu companii de asigurari din Australia si Noua Zeelanda. Cred ca Noua Zeelanda e una din cele mai frumoase tari din lume, cu unii dintre cei mai prietenosi oameni din lume. Dupa un curs in Queenstown, clientii mei m-au invitat la un spectacol Maori. Cei din tribul Maori si-au inceput spectacolul prezentand traditionalul Hongi ("bunvenit").

Dupa spectacolul Maori, 1-am invitat pe unul dintre protagonisti, Karaitiana Taiuru, la un pahar. L-am intrebat pe cine au salutat in felul acela. Mi-a zis: "Salutam in felul acesta numai dusmanii si soacrele, pentru a-i alunga. Incercam sa privim lucrurile si oamenii intr-un mod pozitiv. Spunem: intoarceti intotdeauna capul inspre soare si umbra va cadea in spatele vostru."

Mi-am dat seama atunci ca se prea poate ca si eu sa fi "alungat" niste clienti parand prea "prietenos", prea repede. Ca si Simon, fostul meu mentor de la birou, care obisnuia sa-si salute clientii ca si cum si-ar fi regasit fratele geaman de care fusese despartit de la nastere.

Am observat ca oamenii tineri se simt mai in largul lor, daca la inceputul intalnirii consultantul este putin formal si distant. Apoi daca dupa vreo 10 minute devine mai prietenos, pare ca si cum ei 1-au cucerit cu farmecul lor si incep sa se simta mai destinsi.

Exercitiu: Cat de prietenos ar trebui safiti cand va intalniti cu un client?

8. Aratati ca Ali, sau ca si camilele sale?

8. Aratati ca Ali, sau ca si camilele sale?

In apropierea Sfinxului era un insotitor de camile. Mie nu prea-mi plac camilele. Arata ca un cal care a fost realizat de catre un comitet. L-am privit pe om pentru un limp. $i am observat ca nu avea deloc client! si totusi zambea. M-am indreptat spre Ali si 1-am intrebat: " Cum merge afacerea cu camile?" El a raspuns: "Nu prea. Trebuie sa zambesc din greu." - "De ce?", 1-am intrebat? "De multe ori clientii se indreapta spre camile. Atunci, eu incerc sa le vand o plimbare cu camila in jurul piramidelor. Dar camila mea se uita atat de urat la ei, incat turistii spun: "Ei bine, va trebui sa ne mai gandim la asta... poate mai tarziu". Hei, dar el avea aceeasi problema pe care o aveam si eu \^ranzand Asigurari de Viata; si clientii mei spuneau mereu ca "trebuie sa se mai gandeasca".

Probabil camilele fac o prima impresie neplacuta, pentru ca nu le place deloc faptul ca acei turisti vor sa se urce in spatele lor si sa navigheze pe "corabia desertului", - ceea ce probabil este foarte evident. "Sincer, Domnule, credeti-ma, am incercat totul pentru a le face pe camilele mele sa arate ceva mai prietenos, dar nimic nu a functional" - a spus Ali. "Singurul lucru care functioneaza un pic este ca eu sa zambesc."

Exercitiu: S-a intamplat vreodata sa aratati ca si camila lui Ali?

7. De ce primeste Sfinxul atat de multe recomandari?

7. De ce primeste Sfinxul atat de multe recomandari?

Aprilie 1997. Eram in Cairo. Trebuia sa ma pregatesc pentru un curs. M-am gandit ca daca as lucra langa Sfinx, ceva din intelepciunea sa de secole, s-ar putea transfera asupra mea.

Sfmxul stie cu adevarat cum sa-si atraga clientii. Dupa ce a plecat autobuzul cu turisti din Osaka, a parcat unul din Barcelona, si apoi inca unul din Edinburgh. Pisica asta obtinea mai multe recomandari intr-o ora, decat majoritatea dintre noi intr-un an intreg. De ce?

O fi pentru ca arata de parca intr-adevar ar sti un mare secret, dar pe care nu-1 va spune nimanui? Daca acest rationament este adevarat, atunci si "Stiucile" ar trebui sa arate la fel, ca si cum si ele ar sti ceva deosebit la ghiciti! Chiar asa arata.

Exercitiu: Incercati sa aratati de parca ail sti un mare secret, dar nu aveti de gand sa-l spuneti nimanui!

6. Aratati suficient de recomandabil?

6. Aratati suficient de recomandabil?

In 1963 bunicul meu imi spunea: " Omul se judeca dupa caracter, nu dupa infatisare. Daca arati putin mai bine ca dracul, este suficient."

Asta era in urma cu 40 de ani. Multe s-au schimbat de-atunci. Acum, pot sa apreciez de obicei cam cate recomandari obtine cineva, numai dupa felul in care arata. La un moment dat, credeam ca puteam face aceasta apreciere datorita faptului ca ma "invartisem " o vreme in mediul respectiv. Cand ING, AIG si Aegon si-au inceput agresiv expansiunea in Europa de Est, dupa caderea comunismului, am plecat sa lucrez pentru ei. Atunci m-am gandit sa-i intreb in particular pe translatorii mei din Ungaria, Slovacia si Cehia, care 5 oameni din cei aproximativ 50 care urmau cursul, obtineau cele mai multe si care obtineau cele mai putine recomandari. Ulterior, verificam asta cu Directorul de Agentie si s-a dovedit ca translatorii nimereau cam 7 din 10. Acest lucru este foarte interesant mai ales ca, de obicei translatorii mei sunt studenti intre 19-21 de ani, fara nici o legatura sau interes in domeniul Asigurarilor de Viata.

In zilele noastre, oamenii sub 30 de ani, te judeca in general mai intai dupa cum arati si cat de moderne sunt "accesoriile" tale. Cand femeile inainteaza un pic in varsta, incep uneori sa faca rabat de la infatisarea lor, sa nu mai investeasca in aspectul exterior. Cand am chestionat peste 200 de Directori de Agentie, acestia au apreciat ca daca o femeie nu-si cumpara nimic nou timp de doi ani, venitul ei scade cu 40%. Barbatii insa, conform aceluiasi studiu, inregistreaza o scadere de numai 15%, daca nu sunt in ton cu moda.

Exercitiu: Aratati suficient de recomandabll?

5. Sunteti un peste mare, un peste mic, sau ceva intre?

5. Sunteti un peste mare, un peste mic, sau ceva intre?

In 1963, obisnuiam sa merg cu bicicleta impreuna cu bunicul meu de-a lungul Canalului Edam, in Olanda. El mi-a explicat ca pestele eel mare (stiuca) este regele canalelor Olandeze. El este eel mai destept si eel mai mare. Pestii cei mari sunt aproape imposibil de prins. Deasemeni sunt foarte putini. Hamsiile, niste pesti mici, urati si nervosi, cam de dimensiunea unor viermi mari, sunt peste tot. Daca pui o galeata in apa, vor innota direct in ea. Bunicul meu mi-a cerut sa-i promit ca voi munci din greu sa devin o stiuca in viata si sa nu raman nicidecum o hamsie. Din lipsa de cuvinte mai potrivite, haideti sa-i numim pe acei consultant! care sunt printre primii 10% in obtinerea de recomandari (trimiteri) - "stiuci", iar pe cei mai din urma 10% dintre consultanti in obtinerea de recomandari ii vom numi - "Hamsii".

Stiucile au ego-uri mari. Cand intalnesc un client, acestea zambesc. Ele sunt bucuroase pentru client ca are oportunitatea sa faca afaceri cu ele. Nu numai ca gandesc, dar stiu ca sunt cele mai bune.

Exercltiu: Sunteti o stiuca, o hamsie, sau ceva intre?

4. Sunteti un pompier sau un piroman?

4. Sunteti un pompier sau un piroman?

Probabil ca exista doar patru emotii umane de baza: trist, speriat, furios si bucuros.

Alte emotii sunt amestecuri ale acestora de baza. Ca de exemplu, putin sau foarte bucuros. Sau, atunci cand va opreste un politist, sunteti intre speriat si furios.

Clientii tristi nu fac recomandari. Clientii speriati nu fac recomandari. Clientii turiosi recomanda foarte puternic. Doar ca nu spun lucruri prea placute. Clientii bucurosi, fac recomandari, dar numai unii dintre ei si numai cateodata. Cei mai multi dintre clientii pe care-i intalniti sunt speriati. De ce sunt atat de speriati?

-  Sunt speriati de orice are legatura cu banii lor.

-  Sunt speriati de oricine care vrea sa le vanda ceva.

-  Sunt speriati sa se gandeasca la viitorul lor.

-  Sunt speriati ca nu cumva sa ia o hotarare gresita.

-  Sunt speriati sa ia orice hotarare. De aceea spun: "Hotararea mea tpoate si e definitiva."

-  Sunt speriati sa va recomande in cercul lor. Ce vor crede prietenii lor?

Daca doriti sa vindeti si sa obtineti recomandari, trebuie ca mai intai sa va faceti clientul sa fie mai putin speriat. Deci, ce anume ii sperie pe clienti?

-  Aratati de parca sunteti trist, neplacandu-va cine sunteti si ceea ce faceti.

-  Aratati artificial, fals, speriat sa fiti dumneavoastra insiva.

-  Aratati de parca sunteti suparat pe ceva, desi incercati sa ascundeti asta.

Toate aceste situatii sunt ca atunci cand pompier fund, ati incerca sa stingeti focul cu benzina.

Exercitiu: Credeti ca ati reusit vreodata sa speriati si mai tare un client deja speriat?

3.Pe care la-ti recomanda?

 

3.Pe care la-ti recomanda?

O data, plimbandu-ma prin desertul Arizona, langa Phoenix, am vazut un cere de omizi urmarindu-se una pe cealalta in jurul unui cactus urias. Sunt convins ca fiecare dintre ele, credea ca cea din fata stia in ce directie mergeau. Daca faci la fel cum fac toti, vei obtine acelasi rezultat ca toti ceilalti. In asigurarile de viata, asta inseamna nici o recomandare! Einstein defmeste prostia prin a continua sa faci acelasi lucru insa, asteptand un rezultat diferit. Daca inca nu obtineti suficiente recomandari, poate n-ar strica sa faceti totul in mod diferit.

Clientii va recomanda, pentru ca simt ca eel care sunteti si ceea ce faceti dumneavoastra este diferit. Poate fi recomandat doar cineva care este diferit.

Sper ca veti gasi multe idei in aceasta carte care ii vor face pe clientii dumneavoastra sa observe ca sunteti diferiti, si de aceea, mai "recomandabili".Sper ca aceasta carte sa va inspire sa faceti lucrurile diferit.

Exercitiu: Obisnuiti sd faceti lucrurile in acelasi mod invechit si sa obtineti aceleasi vechi rezultate nesatisfdcdtoare in ceea ce priveste recomandarile?

2. De ce vinde atat de mult Capetenia "Cal Galben"?

2. De ce vinde atat de mult Capetenia "Cal Galben"?

In 1979 lucram ca ghid turistic pentru turistii francezi, in Vestul Statelor Unite.

Intr-o zi, vecina mea Cedar mi-a spus: "Am auzit ca vizitezi rezervatia Indienilor Navajo de langa Marele Canion, in fiecare saptamana. Ai putea sa-mi cumperi si mie bijuterii indiene, direct de la Indieni? Iti voi da un comision de 10%. Poftim 500$."

Saptamana urmatoare m-am oprit cu francezii la Bazarul Indian de langa Marele Canion. Erau vreo 20 de indieni Navajo care vindeau bijuterii. Pareau destul de mohorati. M-am plimbat de la un stand la altul, incercand sa ma hotarasc ce sa cumpar. La unul din standuri, am observat un tip blond cu parul lung. L-am intrebat: "Ce cauta un tip ca tine in rezervatia Indiana?" El mi-a raspuns: "Sunt un indian veritabil, dar sunt albinos. Mi se spune "Cal Galben"." M-a intrebat ce anume cautam si pentru cine. A ascultat cu atentie in timp ce ii povesteam tot despre cum Cedar poarta trenciuri, bocanci si curele uriase cu mult argint si batute cu pietre mari. Mi-a aratat un lant de argint care cantarea vreo 2 kilograme cu 20 de pietre mari de turcoaz cantarind inca vreun kilogram. "Acesta ii va placea."

A avut dreptate. Am dat marea lovitura cu Cedar. Data urmatoare mi-a dat 1000$. Saptamana dupa saptamana, pe tot timpul sezonului turistic, mi-am castigat comisioanele pe bijuterii.

In Noiembrie, am facut ultimul tur prin Marele Canion. Incepuse deja sa ninga pe Teritoriul Indian. M-am dus la indianul meu si i-am spus: "Cal Galben, Felicitari! Mi-ai vandut bijuterii de peste 10 000$. Cum ai reusit?"

A zambit si mi-a spus: "Cand eram copil, unchiul meu, Nor Negru, mi-a spus ca daca vrei sa intelegi un alt indian trebuie sa mergi o mila in mocasinii lui. Am incercat sa inteleg pozitia dumneavoastra ca un consultant si gusturile lui Cedar."

Exercitiu: Daca ati face ca si Cal Galben si v-ati pune in locul clientului, ce fel de consultant financiar cu siguranta nu ati recomanda altora? Ex: pe cineva care nu arata bine, pe cineva care nu-si cunoaste "meseria", etc.

1. De ce nu va recomanda?

 

1. De ce nu va recomanda?

In asigurarile de viata este dificil sa obtii vanzari si recomandari. De ce? Relativitatea!

Lui Einstein i s-a cerut la un moment dat sa explice relativitatea: "Daca stai pe o soba fierbinte timp de un minut iti va parea o ora. Daca stai de vorba cu o fata frumoasa timp de o ora, ti se va parea un minut. Aceasta este relativitatea."

Oamenilor li se pare mai simplu sa se ingrijoreze de ziua de maine, de saptamana viitoare, decât de ceva ce s-ar putea sau nu, sa se întâmple peste mulţi ani de-acum incolo. Grijile zilei sau saptamanii urmatoare se inlocuiesc rapid cu ale urmatorii si ale urmatorii, pana când vor fi uitate fiecare la randul lor. Va puteti aminti ce anume va ingrijora cam acum un an, pe vremea asta?

Insa ceea ce vindeti dumneavoastra va arata bine doar dupa ceva ani de zile, sau poate nici atunci. Asigurările de viata nu sunt foarte "atrăgătoare" in comparaţie cu lucruri care dau o satisfacţie imediata, precum masinile noi, un sistem home-cinema sau vacantele. Mulţi oameni traiesc ca in cantecul lui Freddy Mercury: " Vreau totul, si vreau totul acum!" (Chiar si pe credit daca trebuie.) Ceea ce vindeti dumneavoastra nu e foarte senzational, si nu se poate profita de beneficiul respectiv imediat. Cum produsul dumneavoastra nu e foarte atragator si recomandabil, dumneavoastra ca persoana, trebuie sa fiti astfel; trebuie sa fiti recomandabil.

Exerciţiu: De ce sunt oamenii ezitanţi in a face recomandări?

C 14: Strategii si tehnici în negocierea manageriala

Obiective de performanta:

După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:

•         sa explicaţi diferite modele de strategie în negocierea manageriala

•         sa explicaţi relaţia dintre interesul pentru relaţie si interesul pentru rezultate în
determinarea strategiei pentru negociere

•         sa explicaţi tehnica harţii conflictului pentru clarificarea problemei si explorarea
intereselor pârtilor

•         sa explicaţi tehnicile de comunicare necesare explorării problemei si a intereselor
pârtilor

•         sa explicaţi tehnicile de generare a unor soluţii în negocierea cooperanta

•         sa   explicaţi   ce   este   triunghiul   puterii   si   cum   trebuie   sa   se   modifice
comportamentele pârtilor pentru trecerea de la conflict la negociere

•         sa explicaţi principiile negocierii principiale

14.1 Strategii în negocierea manageriala

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează. Vom prezenta mai multe modele de strategii care sunt adecvate pentru negociere.

14.1.1 Modelul lui Whetten si Cameron (1984)

în negocierea manageriala apar doua aspecte specifice în legătura cu interesele negociatorilor. în primul rând, managerul, ca parte în negociere este purtătorul nu numai al interesului sau personal dar si al intereselor organizaţiei. în al doilea rând, interesele privitoare la conţinutul problemei se combina cu cele pe care părţile îl au fata de relaţia reciproca dintre ele. Raportul dintre interesul pentru conţinutul problemei si cel pentru relaţie este factorul principal care determina strategia negociatorului.

Pe baza intereselor proprii, ale partenerilor si ale organizaţiei, participanţii la negocierea manageriala îsi stabilesc obiectivele de negociere. în general acestea nu sunt atât de precis definite ca în cazul negocierii comerciale, pentru ca nici problema si nici obiectul negocierii nu sunt la fel de clare.

în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le pate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea (figura 1).

Forţarea conduce la un comportament bazat pe satisfacerea propriilor interese în defavoarea celor ale adversarului. Negociatorul îsi asuma riscul sa .provoace celeilalte persoane putina suferinţa decât sa abandoneze o poziţie de care este foarte ataşat. Strategia de forţare poate fi adecvata în anumite situaţii, când presiunea timpului sau o situaţie de criza reclama rezolvarea în acest mod a divergentelor.

Totuşi are marele dezavantaj ca conduce la deteriorarea relaţiei si provoacă resentimente si frustrare. Negocierea bazata pe forţare se defineşte ca o negociere conflictuala. Metodele prin care se realizează sunt: utilizarea autorităţii formale de către superior pentru a-si impune voinţa, intimidarea partenerului, aplicarea regulii majorităţii în adoptarea deciziilor în grup, ameninţarea, ignorarea cererilor partenerului si manipularea. Chiar în cazul unor negocieri care nu au o orientare predominat agresiva, pot apare elemente disparate de forţare, utilizate în mod tactic de un negociator care încearcă astfel sa-si adjudece avantajele afacerii pentru sine si în defavoarea partenerului.

mare

Interes propriu

mica

FORŢARE		COLABORARE
	COMPROMIS
EVITARE		ACOMODARE

UNILATERALA

mica

mare

Cooperare

Figura 1 - Strategii de abordare a conflictului - Whetten si Cameron (1984)

Evitarea este caracterizata dimpotrivă prin slaba impunere a propriului interes si prin lipsa de atenţie fata de relaţia cu partenerul. Aceasta abordare poate lua forma abandonului - o retragere fizica si emoţionala dintr-o situaţie conflictuala, refuzului de a recunoaşte problema sau amânarea tratării ei. Strategia poate fi preferata atunci când individul nu este pregătit sa facă fata stresului asociat confruntării, daca problema nu este prea importanta pentru a merita cheltuirea unor resurse (timp, energie) ori daca abordarea ei în mod direct n-ar face decât sa conducă la escaladarea conflictului. Totuşi exista riscul ca problemele nerezolvate sa se acumuleze si sa răbufnească mai târziu cu mai multa forţa. Evitarea poate însemna în primul rând refuzul de a negocia. Doi parteneri care adopta aceasta strategie vor renunţa la un proiect daca divergentele în legătura cu acesta ar înrăutăţi relaţiile într-atât încât ar primejdui alte proiecte în curs sau viitoare. Evitarea apare de asemenea ca un instrument tactic în diferite momente ale negocierii, de pilda: amânarea discuţiilor asupra unui punct de pe agenda sau solicitarea unei întreruperi.

Acomodarea presupune un comportament de subordonare a negociatorului fata de partener, prin neglijarea propriului interes, sacrificat în scopul păstrării relaţiei cu cealaltă persoana. Individul cedează din propriile revendicări, daca nu sunt pe placul partenerului, si în schimb se străduieşte sa le satisfacă pe ale acestuia. Menţinerea armoniei devene prioritatea absoluta, deşi exista riscul major ca adversarul sa nu fie impresionat de renunţările celuilalt si sa câştige cât mai mult.

Colaborarea presupune atât preocupare pentru obţinerea unor rezultate valoroase cât si un grad înalt de cooperare. Părţile vor încearcă sa găsească soluţii care

sa le satisfacă deplin interesele, acordând atenţie deosebita atât calităţii cât si corectitudinii acestora. Strategia nu poate rezulta, spre deosebire de celelalte abordări, prin decizia unei singure parti, căci, aplicata unilateral, nu conduce la rezultatele scontate. Ambele parti trebuie sa acţioneze de pe poziţii egale si sa creeze un climat de încredere reciproca, care sa le permită sa comunice deschis si sincer. Colaborarea este utila mai ales când sunt în discuţie probleme critice si tensionate. Dezavantajul major este ca procesele implicate solicita timp, ceea ce poate s-o facă inutilizabila în condiţiile în care problema trebuie rezolvata urgent. Totuşi rămâne abordarea cea mai productiva în organizaţie, deoarece conduce la rezultate care mulţumesc pe toţi iar relaţiile de munca se îmbunătăţesc.

Compromisul se situează pe o poziţie intermediara atât în ceea ce priveşte impunerea interesului propriu cât si gradul de cooperare. Negociatorul încearcă sa-si realizeze obiectivele parţial, acordând si o satisfacţie parţiala partenerului. Strategia este o abordare distributiva (win-lose), prin care ambele parti fac un sacrificiu pentru a ajunge la o soluţie comuna. Ideea de baza este ca prelungirea unui conflict poate avea un efect negativ asupra performantelor si relaţiilor de munca mai mari decât ceea ce se poate ceda din poziţia proprie.

în activitatea manageriala va predomina orientarea integrativa, care corespunde cel mai bine cu rolul pe care negocierea îl joaca în reglarea relaţiilor din cadrul organizaţiei. Din acest motiv vom dezvolta modul de organizare si desfăşurare al negocierii cooperante, ca fiind modelul de baza pentru negocierea manageriala. Totuşi, ţinând cont si de posibilele conflicte majore, cum sunt acelea dintre administraţie si sindicat, în rezolvarea cărora, în final, negocierea este un instrument indispensabil, vom trata si aspectele referitoare la desfăşurarea negocierii conflictuale.

14.1.2 Modelul SBS (1989)

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt:

•         interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii

•         interesul pentru relaţia dintre parti.

Vom discuta mai pe larg aceste doua elemente. Negociatorul poate încerca, pe orice cale, sa obtina un rezultat bun: un preţ mai mic sau mai mare, deschiderea ferestrei, un program de lucru normal de opt ore. Dar asemenea rezultat poate avea drept consecinţa deteriorarea relaţiei cu partenerul: cumpărătorul va fi nemulţumit de un preţ impus, unul dintre cititori pleacă din sala, şeful se înfurie ca trebuie sa cedeze în ceea ce priveşte respectarea programului legal. Depinde de negociator ce apreciază ca este mai important pentru el: rezultatul obţinut sau relaţia cu celalalt. De exemplu vânzătorul s-ar putea sa nu fie deranjat ca un client, pe care nu-1 va mai întâlni, pleacă nemulţumit. Nici cititorul de la biblioteca publica nu este preocupat daca a rănit sentimentele unui necunoscut. Pe de alta parte s-ar putea însă sa fie vorba de un client vechi iar vânzătorului sa-i pese de el; de asemenea Andrei are tot interesul sa menţină o relaţie buna cu şeful sau. Prin urmare pot sa apară mai multe situaţii diferite.

Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opţiune reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale.

Cele patru strategii unilaterale sunt:

(1)  colaborarea deschisa (win-win):

Când atât rezultatul cât si relaţia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de încredere si colaborare. în acest mod va acţiona pentru a găsi soluţii care sa fie în avantajul reciproc al pârtilor. în mod evident optând pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va răspunde în acelaşi mod demersurilor sale.

(2)  subordonarea:

Relaţia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator decât realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze într-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenţii scăzute si acceptarea cererilor celuilalt.

(3)  concurenta dura (forţarea):

Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important decât relaţia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaţia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai întâlni în alte negocieri. O alta explicaţie ar putea fi acceptarea conştienta a riscului ca celalalt sa aibă o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi în continuare cu acesta. Deoarece relaţia nu contează se va angaja într-un demers care face apel la forţa si la tactici de confruntare (ex: ameninţări, bluf, manipulare).

(4)  evitarea activa:

O parte implicata într-o problema nu acorda consideraţie nici rezultatului si nici relaţiei, considerând discuţiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lăsând lucrurile asa cum sunt; situaţia poate fi întâlnită mai ales în relaţiile de munca dintre superiori si subordonaţii sai.

Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntării cu partenerul si în funcţie de răspunsurile sale vor fi modificate, rezultând variante bilaterale următoare:

(5)  colaborare principiala:

Daca partenerul nu tratează conţinutul problemei si relaţia în acelaşi mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunţând sa acţioneze pe fondul unei încrederi depline între parteneri. încrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. în acest caz interacţiunea se poate desfăşura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluţiilor propuse. De pilda părţile pot face schimb de documente, pot stabili în prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creşterea productivităţii, comparaţii cu salariile din firme similare etc). Metoda de negociere principiala a fost descrisa, într-un mod bine structurat, de Fisher si Ury.

(6)  subordonare limitata:

Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaţie ci pare preocupat mai mult de propriul interes, atunci este riscant ca negociatorul sa se "predea" în totalitate, riscând sa devină o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta în identificarea zonei în care partenerul este foarte interesat si nuanţarea demersului: negociatorul îi va crea avantaje în aceea zona iar pentru rest se va strădui sa obtina rezultate cât mai bune pentru el. în acest fel relaţia este protejata si chiar consolidata.

(7)  concurenta uşoara (deschidere):

Strategia de concurenta dura pe care si-o pregătise negociatorul s-ar putea sa apară nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedeşte mult mai puternic decât anticipase, ori faptul ca acorda o importanta

relaţiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi "îndulcite" sau chiar se va

renunţa la ele.

(8) evitarea pasiva:

Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaţiei îsi poate modifica uşor atitudinea daca celalalt dovedeşte ca pune mare preţ pe rezolvarea problemelor apărute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei.

Pe baza combinaţiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise câteva situaţii tipice de negociere:

Situaţia 1: Negociatorul A acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B nu: în acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaţie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. în schimb daca B nu este deschis colaborării, strategia lui A se va modifica în colaborare principiala sau chiar concurenta uşoara.

Situaţia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaţiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 interesează nici conţinutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata în concurenta uşoara în funcţie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uşoara sau colaborare principiala.

Situaţia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaţiei iar negociatorul A nu este interesat de conţinut.  în acest caz opţiunea cea mai probabila a pârtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de conţinut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaţiile dintre ei.

14.1.3 Modelul lui Launay (1992)

Launay (1992) identifica patru strategii particulare:

•         strategia pasiva: negociatorul mizează pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice
la ce probleme este avantajat daca aşteaptă fara sa acţioneze.

•         strategia circumstanţiala: negociatorul mizează pe evenimentele exterioare, care
ar putea interveni în favoarea sa.

•         strategia analitica: negociatorul se angajează în tratativele acelor aspecte pentru
care considera ca este pregătit sa abordeze problemele de conţinut.

•         strategia activa: negociatorul acţionează în sensul structurării problemelor prin
intervenţii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare
managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor
schimbări structurale sau în cultura organizaţiei, astfel încât sa se acţioneze asupra
cauzelor mai profunde ale problemelor.

14.2 Instrumente utile în negocierea manageriala

Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Vom prezenta câteva astfel de instrumente care se adresează dificultăţilor, prezentate anterior, legate de înţelegerea si definirea problemelor.

14.2.1 Harta conflictului

Datorita particularităţilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, părţile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului în care sa fie delimitate, înţelese si manevrate situaţiile complexe si încurcate.

Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este 'harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt căutate răspunsuri la trei întrebări majore: "Care este problema?", "Cine este implicat?" si "Ce vor părţile implicate?". Răspunsurile sunt trecute pe o foaie de hârtie, obtinându-se un ghid util pentru managerul negociator, în scopul realizării un diagnostic corect al situaţiei. Informaţiile necesare se obţin în special prin discuţii în cadrul unor întâlniri premergătoare cu părţile implicate. Care este problema?

Asa cum am arătat nu este întotdeauna uşor sa se răspundă la aceasta întrebare. Din acest motiv nici nu trebuie încercat de la început sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degrabă delimitarea sa larga. Ca urmare răspunsul la întrebare va fi trecut pe hârtie într-o formulare foarte simpla si concisa

(ex.: "repartizarea sarcinilor").______________________________________________

Cine este implicat?

Părţile implicate în conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizaţii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (între manager si un subaltern), sunt puse în discuţie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de înţelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager).

O problema de rezolvat este când vor fi trecuţi pe harta indivizi, când grupuri si când organizaţii. Acesta depinde de omogenitatea revendicărilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe "harta" grupul; în caz contrar trebuie sa apară fiecare individ care are un interes particular. Ce vor părţile?

Aceasta întrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informaţii dar si un efort de imaginaţie, necesara pentru a produce cât mai multe răspunsuri. Răspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanţi. Trebuie mers mai departe, gândind care este motivaţia pentru care au formulat acele revendicări. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adică ce îi atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce îi îngrijorează). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apară atât nevoi cât si temeri.

După completarea hârtii, datele centralizate urmează sa fie interpretate. Scopul este sa se găsească elementele comune ale nevoilor si temerilor părţile implicate (ex: "munca sa fie bine făcuta"), elementele care conturează divergentele (ex: amestec nepotrivit în sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intenţiile ascunse ale unora dintre protagonişti.

Harta divergentelor va servi ca punct de plecare în negocierea propriu-zisa, când procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. în acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze făcute, sa fie corectate aprecierile greşite sau completata imaginea construita anterior. în anumite situaţii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregătească din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat în jocul negocierii. Chiar si în aceasta situaţie este util sa încerce sa-si construiască în minte o astfel de harta, pe măsura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

14.2.2 Tehnici pentru explorarea problemei si a intereselor pârtilor

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii, ca o continuare si adâncire a procesului început în rundele preliminare de întâlniri. Scopul urmărit este sa fie definite problemele în termeni de nevoi, descoperirea acestora constituind esenţa dialogului iniţial.

Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective. Ele au nu numai funcţia de colectare a informaţiilor ci si de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia.

Vom exemplifica câteva modalităţile de răspuns creativ cu ajutorul întrebărilor în diferite situaţii, bazat mai ales pe recomandările făcute de Cornelius si Faire (1992):

•         solicitarea punctelor de vedere  ale partenerului:  "Care este punctul tau de
vedere?".

•         solicitarea   unor   clarificări:   "Ce   înţelegi   prin   o   mai   buna   colaborare   cu
subalternii?".

•         partenerul îsi exprima dezacordul (fata de o soluţie, o decizie a superiorului etc):
"Planul dumneavoastră nu este acceptabil!". Negociatorul va întreba ce ar trebui
schimbat la acel plan pentru a putea fi acceptat.

•         partenerul semnalează ca o acţiune nu poate fi realizata: "Nu pot transmite
centralizatorul facturilor la termenele pretinse!".  întrebările trebuie  sa vizeze
cauzele si soluţiile acestei situaţii: "De ce ai nevoie ca sa te încadrezi în termen?"

•         partenerul îsi exprima o temere: "Nu voi putea face o prezentare în fata unui
public atât de larg!". întrebarea de răspuns va pune accentul tot pe nevoi: "Ce îti
trebuie ca sa te simţi în largul tau?".

•         partenerul  critica   sau  îsi   exprima  nemulţumirea:   Criticile   si  nemulţumirile
exprimate de interlocutor (daca sunt bine intenţionate) oferă un prilej bun de
clarificare a problemelor. întrebările vor fi o invitaţie la o analiza obiectiva a
motivaţiei acestora si a soluţiilor întrevăzute de interlocutor (ex: "Spui ca iau
partea celorlalţi în defavoarea ta. Ce te face sa crezi acest lucru? Cum te afectează
acest lucru? "Ce crezi ca ar trebui sa fac ca sa nu mai simţi astfel?"). Managerul
este interesat sa încurajeze exprimarea deschisa a nemulţumirilor, ascunse adesea
datorita barierelor inerente comunicării verticale. Astfel îi poate cere celuilalt sa
formuleze si alte nemulţumiri, find posibil ca subalternul sa aibă alte probleme pe
care nu îndrăzneşte încă sa le exprime.

Perspectiva dialogului este analitica, cu focalizare pe clarificare si nu pe judecarea cazului. Afirmaţiile interlocutorului sunt acceptate ca o componenta a situaţiei si răspunsul adecvat nu este comentarea ci clarificarea lor, cu scopul înţelegerii nevoilor sale. în acelaşi timp trebuie evitate manifestările de natura sa blocheze comunicarea, cum ar fi: exprimarea de către manager a propriilor păreri, înainte de a le afla pe cele ale subordonatului, punerea unui diagnostic prematur asupra   problemei    ori   învinovăţirea   altor   persoane.    Asigurarea    obiectivitătii

informaţiilor presupune un efort de izolare a eventualelor implicaţiilor emoţionale, separând pe cât posibil problemele de persoanele care le reprezintă.

De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa: interesul pentru problema si interlocutor, deschiderea fata de opiniile exprimate în cursul dialogului si spiritul critic. Menţinerea controlului comunicării este o alta preocupare importanta, mai ales ca suprapunerea problemelor sau interferenţa subiectivităţii risca sa dilueze dialogul. De aceea sunt utile tehnicile de încurajare a interlocutorului sa vorbească ori, din contra, de oprire a intervenţiei lui, atunci când se abate de k subiect. în plus rezumarea discuţiilor contribuie la o testare a înţelegerii punctelor de vedere exprimate.

Realizarea unui climat de consens se bazează pe interesele comune ale pârtilor implicate. în acest sens, harta conflictului pune în evidenta zonele de acord si dezacord; de exemplu în cazul confruntării de la liceul teoretic, par sa se contureze nevoile si priorităţi comune: repartizarea judicioasa si echitabila a sarcinilor, îndeplinirea corecta a sarcinilor, cooperarea. Comunicarea trebuie condusa astfel încât sa sa pornească si sa sa fie readusa permanent pe acest teren.

O tehnica utila este "acordul anticipat", care presupune ca managerul sa se arate încrezător ca se va găsi o soluţie de acord, sa folosească în discursul sau cât mai frecvent posibil termenul înţelegere si sa rezume progresele făcute prin efortul comun (ex: "sa vedem cât de departe am ajuns cu înţelegerea"). Cercetările experimentale au arătat ca un asemenea mod de comunicare este caracteristic negociatorilor care obţin rezultate bune.

14.2.3 Tehnici de generare a variantelor de soluţii în negocierea cooperanta

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante. în acest mod se pot obţine soluţii de care cei implicaţi sa simtă un puternic ataşament.

O tehnica larg uzitata în negocierea cooperanta este brainstrorming-ui ("în următoarele douăzeci de minute sa emitem idei"). Succesul poate fi asigurat doar prin respectarea preceptelor cunoscute a acestei metode creative: o persoana va consemna ideile, vor fi acceptate toate formulele exprimate, fara sa fie evaluate , vor fi puse între paranteze prejudecăţile, tabuurile ce tin de cultura organizationala sau stilurile de conducere.

O alta tehnica de lucru este denumita generatorul de variante (Cornelius si Faire, 1994), care presupune divizarea problemei în componente, cu ajutorul comparării nevoilor ambilor parteneri. Practic, pe o foaie de hârtie se poate desena un tabel-sah, în care pe verticala se trec nevoile unui negociator iar pe orizontala ale partenerului.

De asemenea creativitatea în generare de soluţii poate fi amplificata si prin alte metode, cum sunt tehnicile sugerate de Hiltrop si Udall (1995):

•         analogia: problemele curente sunt analizate prin asociere cu alte conflicte similare
rezolvate în cadrul organizaţiei.

•         inversarea   rolurilor:   se   cere   partenerilor   sa   argumenteze   problema   din
perspectiva altei persoane.

•         grupul nominal: fiecare participant va trece pe hârtie în mod individual soluţiile
pe care le întrevede iar apoi acestea vor fi discutate în colectiv. Aceasta tehnica

este adecvata mai ales în cazul negocierilor în grup, la care sunt reprezentate mai multe parti implicate (ex: consiliul profesoral).

•         rotirea ideilor: fiecare participant va avea trei foi de hârtie pe care este descrisa
pe scurt problema si va completa pe fiecare câte o soluţie posibila. Apoi hârtiile
sunt trecute altei persoane care, la rândul ei va completa câte o soluţie proprie pe
fiecare. în final hârtiile sunt adunate si soluţiile sunt discutate în grup.

•         text unic de negociere: pe o hârtie sunt scrise liniile directoare ale unui posibil
acord. Apoi se organizează mai multe runde succesive, la care participanţii
studiază propunerea si îi aduc amendamentele necesare. Cu fiecare noua runda
textul devine mai complet, tinzând spre definirea unui acord final. Ajuns în stadiul
final, acordul este prezentat tuturor pârtilor pentru a fi acceptat sau respins.
Aceasta tehnica este adecvata mai ales în cazul unor negocieri multilaterale,
complexe. Avantajul principal, care îi conferă caracterul predominat integrativ,
este ca se realizează un progres treptat, fara ca părţile implicate sa para ca fac
concesii.

Alegerea soluţiei presupune evaluarea ei din perspectiva intereselor ambilor parteneri. Este posibil ca un partener sa aibă aşteptări nerealiste. Corectarea aşteptărilor inadecvate se realizează pe calea schimbului de informaţii si prin argumentare.

Compromisul necesar pentru armonizarea divergentelor este o componenta a procesului de căutare si găsire a soluţiilor comune satisfăcătoare pentru parti, care sa conducă la eliminarea divergentelor. Acesta se va realiza din perspectiva selectării acelor opţiuni posibile care au caracteristicile cele mai apropiate de acest obiectiv dorit de toate părţile, de satisfacere în mod optim a intereselor particulare a fiecăreia dintre ele.

14.2.4 Triunghiul puterii în negocierea conflictuala

Dominaţia raportului de forţa în configurarea situaţiei conflict- negociere pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii. Aceasta trebuie văzuta nu ca un instrument de satisfacere exclusiva a intereselor proprii si de oprimare ci ca o putere cooperanta, ceea ce presupune modificarea atitudinilor si comportamentelor. Schimbarea poate fi mai bine înţeleasa pe baza analizei tranzacţionale. Conform acestei teorii, oamenii (si de asemenea grupurile) accepta cu uşurinţa sa se încadreze într-un triunghi al puterii, format din opresor, victima si apărător.

•         Opresorul este autoritatea, cel care reclama supunere si impune celuilalt ce sa
facă (deoarece asa crede el ca este bine). în termenii situaţiei conflict-negociere
opresorul este adversarul mai puternic care, prin acţiunile lui, creează victimei o
paguba efectiva sau potenţiala.

•         Victima reprezintă ipostaza celui dependent, care are nevoie fie de sprijin fie de
simpatie sau care suferă o nedreptate reala în urma exercitării puterii de către
opresor.   Victima   face   apel   la   negociere,   exprimându-si   nemulţumirile   si
revendicările.  De altfel ea este "proprietarul" problemei,  deoarece pe ea o
deranjează o anumita situaţie si ea suferă    efectele. De exemplu planul de
restructurare a secţiei este problema salariaţilor, ei fiind cei afectaţi de schimbare
si nu a conducerii, din punctul de vedere al cărora nu exista o problema (sau nu
este cea reclamata de sindicat).

•    Apărătorul reprezintă ipostaza celui care vine în sprijinul celor din jur (victimei),
considerând ca aceştia au nevoie de el. în organizaţii se găseşte de regula cineva
care, din proprie iniţiativa, se implica pentru a aplana neînţelegerile.

Angajarea în negociere reclama prin urmare modificarea comportamentelor, mai ales a celor de comunicare, ale pârtilor care formează triunghiul puterii.

Victima trebuie sa înveţe cum îsi poate apară interesele majore fara sa atace interesele sau persoanele care o "agresează". Câteva principii recomandate de specialişti (Whetten si Cameron, Cornelius si Faire) sunt:

•         sa decidă la care elemente de negociere sa fie ferm, renunţând la cele pentru care
continuarea luptei ar costa prea mult.

•         sa descrie problema clar si obiectiv, din perspectiva efectelor negative pe care le
resimte în mod direct (deoarece problema îi aparţine) si a efectelor indirecte
asupra performantei organizaţiei.

O tehnica extrem de utila este fraza "EU", descrisa de Thomas Gordon (în 1970, în lucrarea "Parent Effectiveness Training").

Gordon propune trei etape în formularea unei plângeri de către "victima", fata de "opresor", rezultând structura următoare:

| Când faci X                                   se întâmpla Y           si         eu ma simt Z

unde:

X - descrierea (obiectiva) a comportamentului opresorului

Y - descrierea consecinţelor asupra victimei. Acesta va avea grija ca faptele care sunt prezentate ca efecte sa fie precise, observabile, astfel încât sa nu poată fi contestate cu uşurinţa

Z - descrierea sentimentelor determinate de aceste efecte. în cazul negocierii acest punct poate fi formulat evidentiindu-se efectele asupra performantei echipei sau organizaţiei.

Fraza "EU" este construita pe ideea ca problema aparţine celui care suporta consecinţele situaţiei, adică "victimei". Din aceasta perspectiva discuţia este orientata spre evidenţierea efectelor si nu spre indicarea vinovatului. Mesajul indirect al acestor afirmaţii este: "ce putem face ca sa nu mai apară aceasta problema?" Alte reguli de comunicare pentru "victima" pot fi:

•         evitarea atacurilor asupra partenerului de natura sa provoace reacţii defensive (de
regula contra-atac). Aceasta presupune sa nu se tragă concluzii evaluative sau sa
nu se atribuie motivaţii comportamentului celuilalt ("Nu ma simpatizaţi!").

•         evitarea propunerii unor soluţii bazate pe percepţiile proprii înainte de a se ajunge
la o înţelegere comuna a cazului ("Ar trebui sa ne ascultaţi mai mult").

•         apelul la lucrurile care pot constitui o baza comuna de interese (ex: valori
promovate de organizaţie si acceptate de toţi membrii, norme si reglementari
interne sau legale etc).

"Opresorul" trebuie sa înveţe sa asculte si sa înţeleagă problemele si revendicările partenerului. Modificarea atitudinii si comportamentului sau urmează trei direcţii principale:

•         manifestarea interesului si preocupării pentru nevoile adversarului;

•         punerea unor întrebări de clarificare;

• răspuns constructiv la critica si acuzele pe care este foarte probabil ca victima sa i le facă. Aceasta presupune sa înceapă sa-1 respecte pe celalalt, fie opiniile sale (daca i se par corecte), fie doar dreptul de a avea opinii (daca nu i se par corecte).

"Apărătorul" din situaţia de conflict poate deveni în cazul negocierii mediator, caz în care comportamentul sau va suferi modificări, în sensul ca nu se mai concentrează pe apărarea "victimei", ci pe facilitarea realizării acordului. Mediatorul trebuie sa fie echidistant fata de parti si lucrează pentru extinderea ariei de înţelegere, sprijină generarea si perfecţionarea unor soluţii.

14.3 Metoda principiala de negociere

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari, angajaţi deja sau aflaţi pe punctul de a se angaja într-un conflict, întreruperea conflictului pentru purtarea unor tratative înseamnă un un risc pe care părţile si-1 asuma. Riscul consta, de pilda, ca discuţiile sa fie nefructuoase, iar grupul sa-si piardă susţinerea aliaţilor si susţinătorilor. De asemenea adversarul poate profita de prilejul de a afla cât mai multe despre poziţia sa.

O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în lucrarea lor celebra "Getting to Yes" (1981).

Negocierea principiala este o alternativa la negocierea poziţionala, căreia i se poate aduce mai multe acuze:

•         conduce la înţelegeri pripite, deoarece părţile au tendinţa sa-si apere poziţiile si
pierd din vedere ceea ce îi interesează cu adevărat;

•         este ineficace: deplasarea de pe o poziţie pe alta reprezintă o decizie dificil de luat
si care consuma mult timp;

•         pune în primejdie relaţia: părţile pot fi tentate sa recurgă la tactici agresive sau
incorecte afectând relaţia cu partenerul. Pe de alta parte soluţia negociatorului de a
fi prea conciliant poate sa aibă avantaje pe planul relaţiei dar conduce la pierdere,
acesta cedând prea mult.

Premisele si preceptele negocierii principiale    sunt următoarele (acronimul PISC):

•         Problema: "Separaţi oamenii de problema".

•         Interesele: "Concentraţi-va asupra intereselor si nu asupra poziţiilor".

•         Soluţii: "Gândiţi-va la diferite soluţii alternative înainte de a lua o decizie"

•         Criterii: "Utilizaţi criterii obiective pentru evaluarea rezultatelor"

Principiul separării oamenilor de problema se bazează pe idea diferenţierii atitudinii negociatorului fata de problema si fata de persoanele cu care poarta tratativele. Negocierea se desfăşoară pe doua planuri: al conţinutului (problema) si al formei (oamenii care o reprezintă). Fiecare acţiune se repercutează pe ambele niveluri; de exemplu, argumentarea unui aspect, obţinerea unei concesii influenţează atitudinea si comportamentul partenerului. Negociatorii trebuie sa separe cele doua aspecte si sa conlucreze asupra problemei.

Aceasta nu înseamnă negarea influentei aspectului uman în negociere; el este prezent, de pilda, prin percepţiile si sentimentele persoanelor prezente ori prin procesele de comunicare. Dar fata de negociator, ca individ, acţiunea se va baza pe metode psihologice (ex: protejarea stimei de sine a celuilalt, evitarea atacului reciproc din cauza si în legătura cu problema, înţelegere pentru sentimentele adversarului).

O a doua distincţie importanta este cea dintre interese si poziţii de negociere. Primele dau motivaţie acţiunilor negociatorilor, nu sunt exprimate si nu se modifica. Poziţiile sunt concrete, sunt exprimate si se modifica; dar în spatele lor sunt interesele, cele care le justifica. Negociatorii nu trebuie sa se oprească la nivelul poziţiilor si sa opereze doar cu acestea ci sa caute interesele. Pentru aceasta îsi vor concentra eforturile pentru a descoperi nevoile celorlalţi si vor promova comunicarea asupra nevoilor. Sunt privilegiate întrebările: "De ce?" ("de ce adopta adversarul aceasta poziţie?") sau "De ce nu?" ("de ce nu au luat decizia pe care adversarii îsi imaginau ca o aştept de la ei?").

Negociatorul principial acorda o mare valoare creativităţii. în general este dificil de luat o decizie în condiţie de presiune si în prezenta unui adversar. Pentru a se depasi aceste bariere, părţile pot decide sa se rezerve timp pentru generarea unor opţiuni, din care sa fie selectata cea mai potrivita. O asemenea abordare este fireasca în cazul negocierii cooperante si mai greu de pus în practica în cea conflictuala.

Negociatorul principial este de asemenea ataşat de abordarea raţionala a procesului de negociere. Obiectivitatea poate sa fie asigurata prin stabilirea unor proceduri de lucru ferme si prin utilizarea unor criterii obiective, uşor de măsurat si verificat (ex: cotatiile altui furnizor, opiniile unor experţi, o cota a salariilor în venituri etc). Procesul decizional dispune astfel de instrumente adecvate pentru realizarea unor comparaţii între soluţii si pentru evaluarea rezultatelor, evitându-se astfel ca mişcările sa fie determinate de presiunile pe care le fac adversarii.

REZUMA T

Abordarea negocierii comerciale necesita din partea managerului negociator o strategie potrivita cu problemele pe care le abordează.

în ceea ce priveşte strategia negocierii manageriale, este relevant modelul elaborat de Whetten si Cameron (1984), privind comportamentele pe care le poate adopta managerul pentru abordarea diferitelor probleme si interacţiuni cu colaboratorii sai. Cei doi autori au descris cinci abordări: forţarea, evitarea, acomodarea, compromisul si colaborarea

Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care operează sunt interesul pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare în urma negocierii si interesul pentru relaţia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaţia) si descrie patru strategii de negociere posibile (deschisa, subordonare, concurenta dura, evitare activa). Aceste opţiuni reprezintă însă decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala în funcţie de răspunsul partenerului, adică de comportamentele si demersurile sale. Ca urmare sunt definite alte patru strategii modificate, bilaterale (colaborare principiala, subordonare limitata, concurenta uşoara, evitarea pasiva).

Launay (1992) identifica patru strategii particulare (strategia pasiva, strategia circumstanţiala, strategia analitica, strategia activa).

Pentru pregătirea si desfăşurarea negocierii manageriale o serie de instrumente de lucru pot fi foarte utile. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situaţii, este "harta conflictului" (Cornelius si Faire, 1994), care reprezintă un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe următoarele categorii: problema, părţile implicate si interesele.

Identificarea si definirea problemei în termeni adecvaţi se realizează în faza de explorare a negocierii. Punerea de întrebări reprezintă principala modalitate de lucru în vederea realizării acestor obiective, cu funcţia de colectare a informaţiilor si de influenţare a partenerului, în sensul flexibilizarii poziţiilor acestuia. De asemenea sunt esenţiale ingredientele comportamentului de ascultare activa.

Definirea problemei în termeni de nevoi constituie baza de pornire pentru procesele de generare a soluţiilor, cu obiectivul declarat de construire pe terenul intereselor comune si de rezolvare a divergentelor secundare. Cheia de reuşita este participarea activa a partenerilor la proiectarea unor variante sau o serie de tehnici speciale (brainstorming, generatorul de variante, tehnici de stimulare a creativităţii).

în cazul negocierii conflictuale, dominaţia raportului de forţa pune problema modificării percepţiilor pârtilor asupra exercitării puterii pentru trecerea de la conflict la negociere. Părţile care constituie triunghiul puterii - opresorul, victima si apărătorul - trebuie sa îsi modifice comportamentele.

Negocierea conflictuala este marcata si de lipsa de încredere dintre adversari. O soluţie pentru depăşirea problemei încrederii poate fi metoda negocierii principiale descrise de Fisher, Ury si Patton în