Obiective de performantaDupă studierea acestui capitol, veţi fi în măsura:
• sa înţeleagă importanta pregătirii strategice a negocierii
• sa exprimaţi un punct de vedere privitor la modul cum trebuie abordata pregătirea
strategica a negocierii
strategica a negocierii
• sa explicaţi cum trebuie pregătire obiectivele negocierii
• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la comportamentul negociatorilor
• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la obiectul negocierii
• sa înţelegeţi orientările strategice referitoare la utilizarea timpului
• sa explicaţi care sunt poziţiile de negociere si spatiile de negociere
• sa pregătiţi din punct de vedere strategic o negociere
• sa explicaţi aspectele de organizare a negocierii
Pregătirea negocierii îl pune pe negociator în fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a întâlnirii. Prin urmare întrebările relevante sunt: "ce vrem sa realizam?" si "cum negociem?". Răspunsurile la aceste întrebări urmăresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii în fazele ulterioare ale întâlnirii directe a pârtilor. Ele sunt formulate pe baza informaţiile colectate dar presupun si anticiparea desfăşurării viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazat pe gândirea si pe experienţa negociatorului.O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape:
• pregătirea obiectivelor de negociere
• pregătirea strategiilor
• pregătirea poziţiilor de negociere
6.1 Ce vrem sa realizam? Pregătirea obiectivelor
Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (în condiţia în care si interesul celuilalt este satisfăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează anumite obiective specifice pe care sa le atingă. în negociere apare o dubla condiţionare: pe de o parte, negociatorul sa cunoască interesul sau si, pe de alta parte, sa cunoască si sa tina seama de interesul celuilalt. Din combinarea ambelor perspective si bazat pe toate celelalte aspecte cheie rezultate din analiza situaţiei prezente, negociatorul îsi poate fixa obiectivele, reprezentând ceea ce vrea sa realizeze în negocierea respectiva.
Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate. Astfel, la reînnoirea contractului de livrare, fabrica de zahăr îsi poate stabili obiective pentru: cantitate, preţ, ritmul si perioada lucrărilor, modalitatea de plata. Pentru ale clauze ale contractului considera ca nu vor apare discuţii în contradictoriu, aplicându-se condiţiile sale generale de vânzare sau înţelegerile convenit în vechiul contract.
Obiectivele trebuie stabilite de asa natura încât sa devină instrumente utile pentru conducerea si desfăşurarea negocierii. în primul rând ele trebuie sa permită
comparaţii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente si cele din alte negocieri, între nivelurile planificate si cele realizate. Pentru aceasta obiectivul trebuie sa fie SMART (în lb. engleza: inteligent), adică sa respecte următoarele cerinţe:
• sa fie specific: formularea sa sa fie precisa si nu vaga, în termeni concreţi si nu
abstracţi
abstracţi
• sa fie măsurabil: Aceasta cerinţa se poate realiza mai ales în cazul obiectivelor
cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv.
cuantificabile, care pot fi măsurate în mod obiectiv.
• sa fie adecvat: Obiectivul trebuie sa aproximeze corect interesul negociatorului si
sa aibă legătura cu problema în discuţie. De pilda cititorul de la biblioteca publica
îsi alege obiective complet neadecvate daca le formulează astfel: "fereastra sa fie
lăsata pe jumătate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".
sa aibă legătura cu problema în discuţie. De pilda cititorul de la biblioteca publica
îsi alege obiective complet neadecvate daca le formulează astfel: "fereastra sa fie
lăsata pe jumătate deschisa" sau "Celalalt sa se mute mai departe de fereastra".
• sa fie realist: Obiectivele sunt stabilite după analiza situaţiei de negociere si în
funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind
posibil de realizat cu resursele disponibile.
funcţie de factorii evidenţiaţi de aceasta. Astfel ele capata un caracter realist, fiind
posibil de realizat cu resursele disponibile.
• sa vizeze un orizont precis de timp (caracter temporal).
Stabilirea exacta a obiectivelor nu garantează realizarea lor. Din acest motiv o abordare adecvata, care sa îndepărteze negociatorul de riscul de a se plasa într-un cadru prea îngust, care sa-i stânjenească mişcările în negociere, este construirea unei game de obiective. Aceasta va cuprinde cel puţin trei niveluri:
• obiectivul maxim - cel mai bun rezultat pe care îl poate aştepta
• obiectivul minim - cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu
mai prezintă interes
mai prezintă interes
• obiectivul ţinta - cel mai realist rezultat
Nu în toate situaţiile se poate stabili o gama de obiective; atunci când se negociază un principiu (ex.: suveranitatea asupra peninsulei Sinai, securitatea naţionala, protecţia mediului, autoritatea superiorului ierarhic etc.) , nu se poate stabili decât un singur obiectiv, cel realist.
ACTIVITATEConsiderând ca reprezentaţi fabrica de zahăr care va negocia reînnoirea contractului de livrare anual cu o fabrica de ciocolata. Cunoaşteţi următoarele aspecte: fabrica dumneavoastră are un plan de producţie majorat cu 10%, piaţa produselor de ciocolata are o creştere lenta, de 3%, fabrica de ciocolata are anumite divergente cu un alt furnizor, concurent de-al vostru. Formulaţi obiectivul de negociere pentru cantitate.
Nu vom stabili un singur obiectiv, ci o gama de obiective. Pe baza informaţiilor pe care le deţinem, sugeram următoarele niveluri:• maxim - "creşterea cantităţii cu 10%" (corespunde nivelului creşterii
producţiei);
producţiei);
• minim - "creşterea cantităţii cu 3%" (posibil de acceptat, la limita, acest
obiectiv, deoarece beneficiarul în cauza nu are o pondere foarte mare în
livrările noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se
aprovizioneze cu mai mult decât poate vinde);
obiectiv, deoarece beneficiarul în cauza nu are o pondere foarte mare în
livrările noastre iar, din perspectiva interesului sau, nu va dori sa se
aprovizioneze cu mai mult decât poate vinde);
• realist - "creşterea cantităţii cu 5%" (este posibil sa renunţe la aprovizionarea de la concurentul nostru sau, sa îsi reducă achiziţiile de la acesta).
Obiectivele stabilite de negociator pentru diferite elemente de negociere nu sunt egale ca importanta, deoarece elementele de negociere nu au aceeaşi valoare. Negociatorul are anumite priorităţi. De exemplu fabrica de zahăr poate aprecia ca obiectivul sau prioritar este majorarea cantităţii contractate, iar ritmul de livrare si preţul urmând după aceea. în schimb, pe baza analizei efectuate anterior, se estimează ca partenerul, fabrica de ciocolata este interesata în primul rând de obţinerea unui preţ cât mai mic, apoi de condiţiile de plata, perioadele de livrare si cantitatea.
ACTIVITATENotaţi obiective fabricii de zahăr si ale partenerului sau de negociere, fabrica de ciocolata, în ordinea priorităţilor.
Ordinea obiectivelor fabricii de zahăr este:1- cantitatea
2- ritmul de livrare
3- preţul
Ipoteza privind ordinea obiectivelor fabricii de ciocolata este:
1- preţul
2- condiţii de plata
3- perioadele de livrare
4- cantitatea
Priorităţile diferite favorizează desfăşurarea negocierii. Daca părţile au aceleaşi priorităţi probabil ca negocierea va fi mai dificila, rezultând o abordare distributiva. Dar în exemplul prezentat mai sus, probabil ca vânzătorul va fi mai exigent în ceea ce priveşte cantitatea (loc 1), dar mai puţin exigent fata de preţ, de care este foarte interesat cumpărătorul.
în aprecierea priorităţilor partenerului negociatorul utilizează desigur propria judecata; de aceea va trebui sa fie conştient ca perspectiva sa ar putea sa difere fata de realitate si ipotezele vor trebui verificate în discuţia cu celalalt.
6.2 Cum negociem? Pregătirea strategiei
O parte importanta din pregătire o constituie stabilirea modalităţilor potrivite de negociere - un răspuns la întrebarea cheie: "Cum negociem?". Sunt identificate caile si metodele prin care pot fi realizate obiectivele, definindu-se astfel dimensiunea strategica a negocierii.
Strategia negocierii reprezintă ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca răspuns la factorii contextuali si la posibilele abordări strategice ale partenerului.
Rezulta prin urmare ca strategia se conturează în urma unei triple confruntări:
• cu obiectivele;
• cu mediul (configuraţia elementelor care influenţează situaţia de negociere)
• cu strategia adversarului.
Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte trei funcţii principale:
• orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului în cursul tratativelor.
Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan
de acţiune foarte amănunţit. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua
o turnura care nu a fost anticipata, punând în dificultate partenerul care este fixat
de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o
serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a
întâlnirii.
Activitatea de pregătire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan
de acţiune foarte amănunţit. Desfăşurarea lucrurilor în cursul tratativelor poate lua
o turnura care nu a fost anticipata, punând în dificultate partenerul care este fixat
de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrabă o
serie de opţiuni generale referitoare la modul de comportare si de abordare a
întâlnirii.
• conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile
partenerului. în cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu
strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptării
acţiunilor.
partenerului. în cursul desfăşurării negocierii, strategia proprie se va confrunta cu
strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptării
acţiunilor.
• identificarea mijloacele concrete de acţiune: schiţarea unui scenariu, utilizarea
timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile.
Situaţiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relaţii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. în aceste situaţii accentul se pune mai degrabă pe elementele operaţionale: pregătirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. în "marea" negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adică acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important.
Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.
6.2.1 Opţiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului
Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva.
Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de înţelegere si colaborare deschisa, cum ar fi:
• conduita de conciliere combinata totuşi cu fermitate în privinţa obiectivelor
cruciale;
cruciale;
• deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea în
considerare a intereselor comune;
considerare a intereselor comune;
• imaginaţie, căutarea unor soluţii inovatoare dar în limitele unui demers realist.
Orientarea predominant conflictuala se caracterizează prin:
• lipsa apetenţei pentru compromis, până la limita ruperii negocierii; adoptarea unor
poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu
poziţii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu
• ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului
• absenta preocupărilor pentru găsirea unor soluţii creative pentru a depasi blocajul
tratativelor.
tratativelor.
"Atilla hunul" reprezintă o varianta de strategie conflictuala, în cazul în care negociatorul deţine un avantaj marcant în raportul de putere si este decis sa îl folosească fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoţionale, atacuri personale împotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ""ia sau pleacă", declararea unor poziţii iniţiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp).
Orientare ofensiva si defensiva
Un alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurarea procesului.
în cazul în care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ în proces, încercând sa-si impună propriul scenariu. Si în acest caz pot apare doua variante de acţiune ofensiva. O prima varianta se caracterizează prin abordarea directa a problemelor, în mod frontal si fara întârzieri sau mişcări pregătitoare. O a doua varianta este mai subtila: intervenţiile sunt indirecte, mai puţin vizibile, dar sunt calculate si se înscriu ferm în anumite linii de acţiune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante.
Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizează printr-un demers al negociatorului de aşteptare a mişcărilor partenerului, în funcţie de care va veni si răspunsul sau. Sunt privilegiate acţiunile de apărare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac.
Conduita adaptiva si de impunere
Opţiunea între conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta.
Conduita adaptiva se deosebeşte de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea acţiunilor proprii în funcţie de mişcările adversarului. Nu sunt excluse acţiunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune într-o situaţie data.
Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferenţa ca accentul cade nu atât pe caracterul ofensiv cât pe tendinţa de impunere a scenariului propriu.
O varianta de conduita adaptiva, testata în condiţii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica 'tit for tat" (dinte pentru dinte). Aceasta se structurează în trei parti: la început negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; după un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adaptează acestei noi game de mişcări; în final, partenerii, constatând ca noua abordare nu îi conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta.
6.2.2 Orientări strategice referitoare la utilizarea timpului
Jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particularităţi în acest context.
Timpul în negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrânge în diferite faze ale întâlnirii iar dinamica sa trebuie bine stăpânită. Partea de început se desfăşoară lent: protagoniştii intra în contact, se studiază, sunt atenţi la orice mişcare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuţiile se anima iar timpul curge mai repede,
până în apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: într-o perioada scurta (măsurata în mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discuţiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluţiei. Aceste aspecte pun în evidenta posibilităţile strategice de utilizare a timpului.
O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrângeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine opţiune strategica.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este în interesul sau, poate fi întârzierea momentul începerii discuţiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta întâlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aibă durata dorita este ca părţile sa convină asupra unei limite (ex.: trei zile).
Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: întreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungeşte desfăşurarea lucrărilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentări, formularea unor false obiecte, divagaţii).
O dimensiune strategica exista si în alegerea momentului începerii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amâna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua opţiune este "abţinerea" care presupune amânarea deciziei de angajare, contând pe îmbunătăţirea situaţiei prezente.
ACTIVITATESa presupunem ca este vorba despre o negociere privind achiziţionarea unei cantităţi de grâu. Imaginaţi câteva motive pentru care furnizorul ar recurge la strategia de abţinere în relaţia cu o fabrica de faina.
Un motiv ar fi aşteptările vânzătorului privind evoluţia conjuncturii pieţei - contează pe o creştere a preţului. Un alt motiv poate fi aşteptarea momentului în care vechiul contract de livrare a expirat, pentru începerea tratativelor, ştiind ca celalalt are nevoie de o aprovizionare ritmica.6.2.3 Orientări strategice referitoare la obiectul negocierii
Asocierea si disocierea
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii.
Asocierea se refera la subiectele de discuţie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahăr nu va discuta reînnoirea contractului cu fabrica de ciocolata decât împreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior.
în cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la încheierea contractului, urmând ca problema debitului sa fie clarificata de jurişti într-o alta întâlnire (ori pe cale judecătoreasca).
Deschiderea si închiderea câmpului negocierii
O alta opţiune poate fi între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii (Dupont), adică a posibilităţii de a extinde sau nu obiectul negocierii.
Deschiderea câmpului negocierii înseamnă acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevăzute în ordinea de zi, în măsura în care apar oportunităţi în aceasta direcţie. Deschiderea câmpului de negociere are un anumit risc, mai ales în cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite în final încheierea unei înţelegeri ferme în problema iniţiala.
închiderea câmpului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate până la finalizarea lor, fara ca discuţia sa evolueze în direcţii neaşteptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, în cazul în care apar oportunităţi în acest sens.
6.2.4 Orientări strategice vizând puterea de negociere
Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere; de regula astfel de acţiuni sunt premergătoare începerii negocierii si au un scop strategic evident. în acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor. De exemplu în cazul unor negocieri în care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administraţia), fiecare va încerca sa-si sporească puterea de negociere prin întărirea sprijinul primit de la aliaţi. Aceasta se realizează de regula prin intensificarea comunicării cu aceştia sub forma informării asupra desfăşurării acţiunilor si a convingerii lor sa îi susţină.
Asemenea acţiuni pot urmări si neutralizarea unor terţi: acţiunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator încercând sa se asigure ca aceştia îsi vor păstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. în general părţile privesc cu neîncredere neutri tocmai datorita posibilităţii ca aceştia sa trădeze.
în activitatea comerciala, negociatorii au de ales între strategii care vizează întărirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi înclinat sa adopte strategia numita "pătura". Aceasta consta în a acţiona astfel ca sa nu ramâna descoperit în afacerile pe care le conduce fata de evoluţiile imprevizibile ale pieţei. Astfel daca intenţionează sa cumpere mărfuri pentru a le revinde, înainte de a cumpăra el însuşi, va încheia înţelegeri cu potenţialii sai cumpărători, pentru a-si asigura debuseele.
O strategie opusa este "hazardarea": comerciantul cumpăra marfa fara a se asigura de posibilităţile ulterioare de vânzare, contând pe o evoluţie favorabila a pieţei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi.
ACTIVITATESa consideram următoarea situaţie: cineva si-a cumpărat o maşina noua si are probleme cu parcarea din fata blocului în care locuieşte; el solicita discutarea situaţiei cu ceilalţi locatari si renegocierea spatiilor. Cum se poate aplica în acest caz opţiunea "patura-hazardare " ?
O orientare prudenta (pătura) ar însemna sa se asigure mai întâi ca poate sa obtina o situaţie mai avantajoasa decât cea prezenta, în urma discuţiilor neoficiale cu ceilalţi, într-o abordare mai riscanta (hazardare) va solicita pur si simplu negocierea, mizând pe puterea sa de convingere.6.2.5 Orientări strategice referitoare la acord
Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opţiune pentru un acord total, acoperind toate problemele, sau parţial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajungă la înţelegere. De asemenea negociatorul se poate pregăti pentru încheierea imediata a cordului sau pentru amânarea acestei decizii.
6.3 Pregătirea poziţiilor de negociere
Pregătirea poziţiei de negociere vine în completarea si aprofundarea obiectivelor, implicând construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pe care le va formula. în acelaşi timp pot fi imaginate si poziţiile de negociere ale partenerului.
Trebuie calculate trei poziţii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere:
• Poziţia declarata iniţial (PDI) reprezintă nivelul de începere a negocierii. în
negocierea poziţionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare
decât intenţia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim
sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcţie de orientarea negociatorului
privitor la crearea unei marje de manevra. Totuşi, PDI nu poate fi foarte exagerata,
deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea înapoi, pentru a se situa pe o poziţie
rezonabila. Acest fapt poate afecta în mod negativ imaginea sa, reducând
credibilitatea de care se bucura.
negocierea poziţionala (cum este de regula cea comerciala), PDI este mai mare
decât intenţia reala a negociatorului. PDI poate corespunde obiectivului maxim
sau poate fi chiar mai mare decât acesta, în funcţie de orientarea negociatorului
privitor la crearea unei marje de manevra. Totuşi, PDI nu poate fi foarte exagerata,
deoarece, negociatorul va fi obligat sa dea înapoi, pentru a se situa pe o poziţie
rezonabila. Acest fapt poate afecta în mod negativ imaginea sa, reducând
credibilitatea de care se bucura.
• Poziţia de ruptura (PR) reprezintă nivelul minimal al pretenţiei, unde acordul
este încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este
dispus sa meargă cu concesiile, pastrându-si interesul pentru încheierea afacerii
respective. Cu alte cuvinte, reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator.
Depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.
este încă posibil. Funcţia sa este de a desemna limita până la care negociatorul este
dispus sa meargă cu concesiile, pastrându-si interesul pentru încheierea afacerii
respective. Cu alte cuvinte, reprezintă limita de admisibilitate pentru negociator.
Depăşirea acestei limite poate însemna ruperea negocierii.
• Poziţia obiectiv (PO) reprezintă nivelul considerat realist, de natura sa satisfacă
interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând
obiectivului ţinta.
interesele proprii si sa nu lezeze nici interesele partenerului, corespunzând
obiectivului ţinta.
Combinarea dintre cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spatii ale negocierii si anume:
• Zona de acord posibil (ZAP), cuprinsa între punctele de ruptura ale pârtilor.
Soluţia finala aparţine acestui spaţiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu
se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprindă o soluţie reciproc
avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.
Soluţia finala aparţine acestui spaţiu. Este evident ca daca punctele de ruptura nu
se suprapun, nu se va crea nici o zona care sa cuprindă o soluţie reciproc
avantajoasa, iar negocierea nu poate avea loc.
• Zona de negociere (ZN), cuprinsa între punctele declarate iniţial. Este zona în
interiorul căreia se desfăşoară discuţiile.
interiorul căreia se desfăşoară discuţiile.
ACTIVITATEDeoarece în negocierea poziţionala, PDI este mai mare decât intenţia reala a negociatorului, nu ridica aceasta o problema de etica a afacerilor? PDI se dovedeşte un mesaj care nu reflecta intenţiile reale, deci este un mesaj înşelător.
Negociatorii accepta faptul ca funcţia mesajului nu este de a comunica realitatea intenţiilor, ci de a crea un spaţiu de manevra, astfel încât protagoniştii sa aibă posibilitatea de a se deplasa, prin acordare de concesii ulterioare, spre realizarea intenţiilor reale. Scopul final este, ca prin aceste mişcări, părţile sa se acomodeze, sase descopere una pe alta si sa descopere oportunităţi de armonizare a intereselor reciproce. Din contra, daca negociatorii ar veni la masa discuţiilor declarând poziţii de negociere care reflecta fidel intenţiile reale, s-ar descoperi într-un mare blocaj, deoarece si-ar refuza şansa de a se acomoda reciproc si nu le-ar rămâne decât sa se confrunte pentru a-si impune soluţia. Prin urmare, aspectul moral, de mesaj care nu corespunde intenţiei reale a emiţătorului nu este relevanta.
Pregătirea va fi completata de analiza concesiilor si schiţarea argumentaţiei pentru susţinerea propunerilor. Negociatorul trebuie sa reflecteze asupra concesiilor pe care le poate acorda si asupra celor pe care le va pretinde. Pentru susţinerea concesiilor, este util ca negociatorul sa-si pregătească argumentaţia.
T. Georgescu (1992) sugerează în acest sens lucrul pe doua tipuri de fise: pe una dintre acestea sa se completeze argumentele proprii (argumente proprii, contra-argumente posibile ale partenerului, cum ar putea fi combătute). Pe cealaltă fisa se vor trece argumentele partenerului (argumentele partenerului, ce contr-argumente se pot aduce, cum ar putea fi combătute acestea).
6.4 Organizarea negocierii
în vederea întâlnirii directe, părţile trebuie sa pregătească echipa de negociere si sa întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesara desfăşurării tratativelor. întâlnirea pârtilor poate sa pună fata în fata doi negociatori dar adesea sunt implicate echipe de negociere.
6.4.1 Pregătirea echipei de negociere
Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii si structurii echipei, a atribuţiilor şefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia.
Mărimea echipei este influenţată de complexitatea negocierii: în anumite situaţii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. în general însă numărul participanţilor trebuie dimensionat cu multa grija, pentru a fi păstrat la un nivel cât mai mic posibil. Echipele prea numeroase ridica probleme de coordonare si mai ales de comunicare, apărând tendinţa formarii unor grupuri.
Structura echipei este legata de mărimea acesteia si rezulta din aplicarea a cel puţin doua criterii: competenta legata de conţinutul afacerii si rolul funcţional.
Negocierile mai complexe pot reclama alăturarea unor competente diferite din mai multe domenii (de regula: tehnic, comercial, financiar, juridic).
Pe de alta parte sarcinile membrilor în desfăşurarea negocierii pot fi diferite: unii joaca rolul propriu-zis de negociatori, iar alţii au sarcini de pregătire a documentaţiilor, de furnizare de informaţii si de argumente. Desigur ca sarcinile membrilor echipei pot fi proiectate chiar mai în detaliu, mergând până la repartizarea rolurilor în diferite jocuri tactice (ex.: băiat bun-baiat rau).
Un alt aspect organizatoric priveşte modul de comunicare în cadrul echipei si dintre echipa de negociatori si "echipa de acasă". Este esenţial ca negociatorii sa manifeste respect unii fata de alţii si sa se sprijine reciproc. Din acest motiv nu poate fi conceputa o situaţie în care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe şeful echipei (chiar daca aceştia greşesc la un moment dat). Din contra, sprijinul trebuie sa
se manifeste constant, atât verbal ("da, asa este!", "într-adevar..."), cât si non-verbal (ex.: încuviinţare din cap).
Comunicarea dintre echipa si organizaţie trebuie organizata astfel încât sa se asigure siguranţa unor convorbiri sau transmiteri de documente confidenţiale ori secrete.
6.4.2 Pregătirea mandatului de negociere
Mandatul de negociere este un document oficial, emanat si semnat de conducerea organizaţiei, care conţine instrucţiuni pentru negociator. Acesta cuprinde elemente clarificate în etapa de pregătire si oficializate de conducere: definirea obiectului, informaţiile esenţiale asupra contextului, obiectivele maxime, minime, ţinta, componenta echipei si numele conducătorului acesteia, adaugându-se eventual sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul si durata negocierii) etc.
în ceea ce priveşte mandatul de negociere exista anumite tactici. Astfel un negociator, mai ales cel care se afla în deplasare, respinge revendicările partenerului pe motivul ca are un mandat limitat. Aceasta tactica poate fi folosita în doua sensuri:
• în primul caz se doreşte doar sa se exercite presiuni asupra partenerului pentru a-1
forţa sa-si reducă pretenţiile.
forţa sa-si reducă pretenţiile.
• în cel de-al doilea caz se doreşte împărţirea negocierii în doua parti: cea prezenta,
în care scopul negociatorului a fost mai degrabă sa culeagă informaţii si o a doua
parte care sa se desfăşoare cu un alt negociator (superiorul sau).
în care scopul negociatorului a fost mai degrabă sa culeagă informaţii si o a doua
parte care sa se desfăşoare cu un alt negociator (superiorul sau).
Din acest motiv este util sa fie clarificate de la început care este puterea de decizie a fiecărei parti.
6.4.3 Pregătirea locului negocierii
Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).
Locul în care se desfăşoară negocierea are semnificaţie pentru negociatori.
Unii dintre aceştia au o preferinţa clara pentru purtarea negocierii "acasă", la sediul propriu, din cauza avantajelor pe care le poate oferi aceasta varianta. Astfel pot amenaja locul asa cum doresc, pot coopta alţi specialişti în echipa de negociere, pot organiza demonstraţii sau expoziţii de produse.
în schimb negocierea "în deplasare", la sediul partenerului, are alte avantaje pentru negociator: poate sa vadă produsele pe care doreşte sa le cumpere, poate înţelege mai multe despre partener (întreprinderea, produsele, personalul etc.) sau poate sa facă uz, în anumite situaţii limita, de stratagema lipsei unui mandat pentru a lua anumite decizii.
în ceea ce priveşte amenajarea locului unde se va desfăşura negocierea, în mod normal trebuie asigurate condiţii de luminozitate, căldura, aerisire etc. convenabile, ca si loc suficient pentru a putea lucra. Ca o manevra conflictuala, amenajarea locului de negociere poate fi exploatata în scop tactic pentru a incomoda partenerul: de pilda aşezând u-1 în poziţii improprii (în curent sau lângă un calorifer fierbinte, cu fata spre sursa de lumina etc).
Aşezarea la masa se face cel mai adesea cu cei doi negociatori sau cele doua echipe de o parte si alta, ceea ce reprezintă totuşi o poziţie clasica & concurenta. Pentru a dispare aceasta implicaţie psihologica o masa rotunda ar servi bine acestui scop. O poziţionare care trebuie sa fie evitata, în cazul în care negociază o echipa de doua persoane cu un singur negociator, este ca cei doi se aseaza la capetele mesei, plasându-1 pe negociatorul singur "la mijloc".
REZUMA T
O metodologie a pregătirii strategice include următoarele etape: pregătirea obiectivelor de negociere, pregătirea strategiilor, pregătirea poziţiilor de negociere.
Scopul negociatorului este sa realizeze satisfacerea propriul interes (în condiţia în care si interesul celuilalt este satisfăcut) si, pentru aceasta, îsi fixează anumite obiective specifice pe care sa le atingă. Sunt stabilite nu doar un obiectiv global ci mai multe, pentru elementele de negociere identificate, toate acestea trebuind sa fie SMART (specifice, măsurabile, adecvate, realiste si sa vizeze un orizont precis de timp). Negociatorul îsi construieşte o gama de obiective (obiectiv maxim, minim si realist) si, de asemenea, îsi fixează si priorităţile.
O parte importanta din pregătirea strategica o constituie stabilirea modalităţilor potrivite de negociere, ceea ce presupune adoptarea unor decizii. Strategia reprezintă o viziune de ansamblu asupra negocierii si îndeplineşte trei funcţii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului, conturarea unor soluţii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului, identificarea mijloacele concrete de acţiune.
Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii.
Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta între orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, între atitudinea ofensiva sau defensiva, ori între orientarea defensiva si cea adaptiva. Un alt set de orientării strategice se refera la modul intervenţiilor negociatorului în desfăşurarea procesului, putând opta pentru o orientare ofensiva sau una defensiva, pentru o conduita adaptiva sau de impunere,
Deoarece jocul timpului este foarte important în desfăşurarea proceselor de negociere, anumite decizii strategice vizează acest aspect (negociere scurta sau lunga, alegerea momentului negocierii,
Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii, pentru deschiderea sau închiderea câmpului negocierii.
Anumite acţiuni pot viza si întărirea puterii de negociere. în acest context se înscrie asigurarea sprijinului aliaţilor, neutralizarea unor terţi, întărirea alternativei la non-acord (ex.: strategia "pătura", opusa strategiei de "hazardare").
Alte decizii strategice se refera la tipul acordului (ex.: acord total sau parţial).
Venind în completarea si aprofundarea obiectivelor, pregătirea poziţiei de negociere implica construirea unei proiecţii asupra cererilor si revendicărilor pe care le va formula negociatorul. Trebuie "calculate" trei poziţii de negociere principale, pentru fiecare element de negociere (PDI, PR, PO). Combinarea dintre
cele trei poziţii ale fiecărui negociator conturează anumite spatii ale negocierii (ZAP, ZN).
în vederea întâlnirii directe, părţile trebuie sa pregătească echipa de negociere si sa întreprindă o serie de acţiuni pentru a se asigura logistica necesara desfăşurării tratativelor. Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregătirea echipei de negociere sunt: fixarea mărimii si structurii echipei, a atribuţiilor şefului si membrilor ei, stabilirea modului de comunicare între aceştia, pregătirea mandatului de negociere.
Pentru întâlnirea propriu-zisa trebuie asigurate condiţii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizationale, cum ar fi: alegerea locului, fixarea momentului si duratei negocierii, amenajarea spaţiului pentru desfăşurarea tratativelor, asigurarea facilitaţilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, daca este cazul, asigurarea cazării la hotel, acţiuni de protocol etc).
